Eurovision 2014 – risikostyringen under lup

Eurovision 2014 blev afholdt i København, og den samlede regning endte på 334 mio. Kr., langt over budgettet – faktisk så langt over at Rigsrevisionen i øjeblikket gransker forløbet. Men en ting er de økonomiske aspekter og jura. Det er mindst lige så interessant at undersøge, hvad skete der ud fra en strengt projektfaglig vinkel. Hvad kan vi lære af det? To projekteksperter fra Mentorix – Andreas Trautner og Kenny Munck vil i en række artikler stille skarpt på projekthåndværket i Eurovision 2014.

Hvad skete der og hvordan kunne det komme så vidt? Pressen og deltagerne har som oftest en forklaring, men hvad sker der hvis man tager skræller politik og de nemme forklaringer væk, og i stedet kigger forløbet grundigt efter i sømmene ud fra et strengt projektfagligt perspektiv. Det har vi gjort, og vi sidder tilbage med et lidt andet billede end det du kan læse i aviserne.

I denne artikel sætter vi projektets risikostyring under lup. Vi har gransket de offentliggjorte dokumenter for at besvare spørgsmålet: Levede risikostyringen i Eurovision 2014 op til det, man kunne forvente af et projekt til flere hundrede millioner offentlige kroner? Hvordan kunne man have forbedret risikostyringen?

“Risikovurdering Refshaleøen”

God risikostyring understøtter effektiv beslutningstagning. Hvis Styregruppe og Projektleder har fokus på risikostyring, vil et projekt have langt større mulighed for at levere det ønskede resultat indenfor tid og budget. Hvis ikke, er der en meget stor risiko for, at projektet tager længere tid, blive dyrere og/eller ikke leverer det ønskede resultat og den ønskede forandring. Skal man styre risici i et projekt af denne størrelse er et opdateret og veldokumenteret risikoregister et krav. Risikoregistret er centralt fordi det er her, man opfanger, analyserer, følger og vedligeholder oplysninger om projektets risici. I tabel 1 ses et uddrag af den offentliggjorte “Risikovurdering Refshaleøen” fra Eurovision 2014 projektet. Vi har reduceret antallet af registreringer (rækker) fra 27 til 5: Vi viser de første 4 rækker og desuden har vi valgt at vise  risikovurdering nummer 26 for at demonstrere en meget vigtig pointe. Udover dette har vi ikke ændret i ”Risikovurderingen”.

Tabel 1. Uddrag fra “Risikovurderinger Refshaleøen” fra Eurovision 2014

Læg især mærke til den meget omtalte risiko omkring flytning af søjlerne, som jo – ifølge pressen – var den primære årsag til de voldsomme økonomiske overskridelser. Handlingen for at have styr på den risiko som flytningen af søjlerne indebærer, synes i store træk at omfatte, at der holdes lidt ekstra godt øje med det – endda med hjælp fra en rådgiver.

Det er vigtigt at pointere, at de registrerede risici er elementære risici, som blot kræver simpel struktureret styring og et minimum af indsigt og projektfaglig viden. Der er altså ikke tale om total uforudsigelige forhold eller særligt komplekse problemstillinger som kunne forklare at noget blev overset eller fejlfortolket.

Årsag-hændelse-effekt

Tabellen ”Risikovurdering Refshaleøen” indeholder meget få oplysninger om hver risiko, og informationerne er meget dårligt struktureret: Der mangler en klar analyse af ”årsag-hændelse-effekt”, og der er ikke beskrevet en klar ”sårbarhed” samt evt. ”trigger”.  I tabellen nedenfor (Tabel 2) har vi givet et par eksempel på hvordan vi ud fra et projektfagligt synspunkt ville gøre det.

Tabel 2. Best Practice risikostyring: Eksempler på ”årsag-hændelse-effekt”-analyse

Som det ses i Tabel 2 træder ”sårbarheden” meget klart frem efter analysen, og dette gør det meget enkelt at se problemet – og derved hvad der bør gøres ved det. I begge tilfælde er der introduceret en sårbarhed i projektet fordi der ikke er lavet klare aftaler fra starten om leverancerne.

At lave et projekt uden klare og transparente aftaler mellem parterne om hvad der helt konkret skal leveres, er det samme som at acceptere en enorm risiko for at projektet løber over budget (og over tid), fordi der næsten med 100 % sikkerhed vil komme nye krav og ønsker. At afklare projektets leverancer før man sætter i gang er en fundamental Projektlederkompetence, og at undlade at gøre dette er diskvalificerende for enhver Projektleder. At Styregruppen overhoved kan acceptere, at Projektlederen ikke får styr på leverancerne før projektet buldrer derudaf, er diskvalificerende for Styregruppen. Det er tydeligt, at hverken Styregruppe eller Projektleder har de fornødne projektledelseskompetencer.

“Risikoreaktioner/”Foranstaltninger”

I feltet ”Foranstaltninger” (Tabel 1) er angivet hvad man vil gøre ved hver risiko. ”Foranstaltningen” for R2 var: ”DR og DR’s rådgivere på lyd og lys holdes tæt inde i proces. Ændringer fryses på et tidligt tidspunkt i projekteringsfasen”. Hvad betyder det egentlig? Hvem er det man skal holde inde i hvilken proces, hvordan skal det gøres, hvem skal gøre det, hvornår skal det gøres? Hvordan følger man op på det, og hvornår ved man om det har haft en effekt?

Der er kun angivet ét felt til at beskrive dette, og beskrivelserne er så vage, at det er svært at eksekvere foranstaltningerne, og umuligt at følge op på om det er gjort, om det har haft en effekt, og hvem der har ansvaret for at overvåge risikoen.

De beskrevne ”foranstaltninger” i Tabel 1 viser tydeligt, at risikostyringen er lavet af personer med meget lille indsigt i risikostyring. Desuden viser ”foranstaltningerne”, at man ikke har forstået hvordan man planlægger og følger op på planens fremdrift. Dette er centrale værktøjer i enhver Projektleders værktøjskasse.

I Tabel 3 har vi givet et eksempel på, hvordan man i stedet kunne beskrive risikoreaktionerne, og hvor klart det i virkeligheden bør beskrives for at der kan eksekveres og følges op. Alle risikoreaktioner vil således have en tjekliste for leverancer, og alle leverancer + datoer bør opstilles på en fælles tidslinje, der løbende kommunikeres.

Tabel 3. Best Practice risikostyring: Eksempel på hvordan en risikoreaktion kan beskrives.

Som det ses i tabel 3 er risikoreaktionerne meget klart beskrevet, og det er enkelt at se hvad der skal gøres hvornår. Således bliver det enkelt at se, om risikoreaktionerne eksekveres, og det er enkelt for risikoejeren at følge op på om Projektlederen gør sit arbejde – og det er selvklart slet ikke nok at kigge intensivt på problemet.

Risikoreaktionerne er klart beskrevet indenfor kategorierne, og dette giver en struktureret metode til at overveje, hvad man kan gøre ved hver enkelt risici.

Konklusioner

Vi har undersøgt den offentliggjorte dokumentation vedr. risikostyringen i Eurovision 2014 ud fra et projekthåndværksmæssigt perspektiv. I denne artikel fokuserer vi på risikoregistret som er en fremragende indikator for projekthåndværkets niveau.

Spørgsmål: Levede risikostyringen i Eurovision 2014 op til det, man kunne forvente af et projekt til flere hundrede millioner offentlige kroner?

Svar: Nej, langt fra:

  • Registreringen af risici og risikoreaktioner indikerer endog meget ringe kompetencer i risikostyring.
  • Styregruppen har accepteret en så ringe risikostyring, hvilket indikerer at Styregruppen har manglet de fundamentale kompetencer, man bør have for at håndtere et projekt, ikke mindst et så dyrt projekt.

Desuden er der klare tegn på, at Styregruppe og Projektleder mangler andre helt fundamentale kompetencer, der skal til for at styre et projekt fra start til succes indenfor tid og budget, herunder:

  • Planlægning: De foreslåede risikoreaktioner skal planlægges, og at man har undladt at gøre det tyder på en manglende forståelse for, og manglende evner til at planlægge.
  • Leveranceafklaring: Der er ikke lavet klare og transparente aftaler med DR om leverancer, hvilket er en central del af projektledelse og det at køre et succesfuldt projekt.

Projektet viser meget tydeligt hvad der stort set altid vil ske, hvis man sætter Styregruppe og Projektleder uden projektrelevante kompetencer til at køre et projekt. Dette udgør i sig selv projektets største risiko, og man har valgt at acceptere denne risiko, fra projektets Sponsor over Styregruppen til Projektlederen.

Læring og anbefalinger

Vi vil fremføre, at Eurovision 2014 kort og godt gik galt fordi ingen mestrede projektledelseshåndværket, ikke mindst på Styregruppeniveau.

At være Projektleder kræver, at man behersker flere forskellige discipliner og værktøjer. Et central værktøj er risikostyring. Kompetent risikostyring er en integreret del af ethvert dygtigt ledet og styret projekt – dårlig risikostyring er et kendetegn på et dårligt ledet og styret projekt. Har Projektlederen ikke kompetencen kan opgaven uddelegeres til andre, men Styregruppen skal sikre sig, at der foretages risikostyring i projektet. Hvis Styregruppen ikke har kompetencerne eller tiden til dette, skal arbejdsopgaven uddelegeres. Dette kan man gøre ved at ansætte en ekspert i risikostyring. Man kunne have reduceret risikoen blot ved at ansætte eksperter i risikostyring til at håndtere dette – det havde været en klog og omkostningseffektiv foranstaltning.

Projektledelse er et vidensområde: Der findes så meget viden på området, at det er meget klart hvad god praksis er, og det er ikke raketvidenskab at køre succesfulde projekter. Hvordan kan det så være at vi så tit hører om projekter der på en eller anden måde er gået grueligt galt? Problemet er, at projekter ofte er leverancefokuserede, og man overser ofte helt fagligheden i projektledelse. Projektledelse og Styregruppearbejde er professioner, der tager lang tid og fokuseret træning at lære, ligesom ethvert andet fag.

Vi vil i de kommende nyhedsbreve undersøge den offentliggjorte projektdokumentation, og vil bl.a. stille skarpt på ”Styregruppemøder”, ”Organisation” og ”Afvigelsesstyring” i Eurovision 2014.

Læs mere om Risikostyring. Tilmeld dig et MoR® kursus via e-learning eller tilmeld dig et af vores kurser her.



Skriv et svar

Scroll Up
Nyhedsbrev
Feedback