Tre gode råd   

(Forlængelse af artiklen: 2 ud 3 projekter er som mandagsbiler)

Step 1 – Tag kontrol 

Sæt fokus på virksomhedens projekter. Forbered dem grundigt og organiser dem eventuelt i programmer og porteføljeret for at få klarere mandater og ansvar for outputtet. Det er ikke en mulighed at øge presset på projektlederen. I stedet skal de forretningsansvarlige leve op til deres rolle og sikre, at projektet leverer ledelsesinformation på et niveau, der afspejler virksomhedens ønske om at være i kontrol. Projektejerskabet er ikke projekt lederens men udelukkende styregruppens – og dermed ledelsens. Sørg for at stille de rigtige spørgsmål så tidligt som muligt og løbende gennem projektet: Er tidsrammen rimelig? Har projektlederen det nødvendige mandat? Er styregruppen gjort ansvarlig for projektet? Er der tilstrækkelig med ressourcer til at gennemføre projektet? Og ikke mindst: tror vi på, at projektet kan give os de ønskede fordele? At stille spørgsmål og løbende besvare dem er et godt skridt mod at være i kontrol.

Step 2 – Skyd ikke gråspurve med kanoner 

Pointen med at ”tænke sig grundigt om”, inden man starter med at bygge projektet, handler ikke om at skrive lange rapporter, 1.000 siders business case eller have 2.542 risici i risikologgen. Det handler om at tilpasse ledelsesindsatsen, så den står mål med projektets betydning for virksomheden og de relaterede projekter. Det kalder man i best practice-regi: ”tilpasning af projektet i forhold til projektmiljøet”. Mindre projekter kræver mindre styring, mens komplekse projekter kræver en passende mængde ledelseskraft, der sikre et veldefineret ansvar. Men hvis ledelsen ikke kan specificere sit eget behov for ledelsesinformation i forskellige projekter, hvordan skal en projektleder så kunne afgøre, hvad der er tilstrækkeligt?

Step 3 – Skab forandringer med en klar målsætning 

En stor mængde af projekter er ikke et mål i sig selv. Mængden af projekter skal sættes i forhold til virksomhedens kapacitet, og ikke i forhold til mængden af gode idéer. Følger virksomheden sidste rettesnor får den hurtigt skabt en situation, hvor alle er ved at kvæles i forandringer, ufærdige projekter, projekter der vokser ud af sine oprindelige rammer, øgede risici, færre realiserede gevinster og en lang række andre lidelser, der ikke tjener virksomheden. Fokuser derfor på at sætte klare målsætninger for både projekters udbytte, tid, risiko, omkostninger, kvalitet og omfang. Og sørg for at de enkelte projekter beskyttes mod at favne mere end oprindeligt planlagt – og at styre gruppen forstår de bærer ansvaret det ansvar.



Skriv et svar

Scroll Up
Nyhedsbrev
Feedback