Forandringer i projekter

skrevet af Jesper Hansen, der har 15 års erfaringer med leveranceprojekter

Som vi har lært, handler projektledelse om at håndtere en forandring. Typisk starter man et projekt op i en organisation for at opretholde en forretning eller for at forandre en forretning. Typisk handler det om at effektivisere eller vækste et forretningsområde med det formål at øge indtjeningen.

 

Styregruppen som typisk har udpeget en projektleder til at varetage investeringen, har fokus på det der skal leveres, og regner ligesom med, at forandringen sker af sig selv. Projektlederen er naturligvis tro mod det mandat han/hun har fået, så fokus på leverancen vil typisk være den samme som styregruppen.

 

Hvis ellers ingen rigtig taler om det, så forventer styregruppen indirekte, at projektlederen naturligvis sørger for det hele og forandringen må jo derfor være en del af projektet. Den manglende opmærksomhed på Change Management har over tid haft alvorlige konsekvenser for diverse private og offentlige projekter og har kostet mange millioner kroner i direkte tab.

 

Der er mange eksempler på succesfulde leveranceprojekter der har fejlet kun med den begrundelse at det aldrig lykkedes at skabe den nødvendige forandring som en konsekvens af et projekt eller et system.

 

Udfordringer og de spørgsmål der opstår i projekter

Her er nogle af de spørgsmål som enten aldrig bliver stillet eller som aldrig bliver besvaret:

  • Hvordan laver man i det hele taget en forandring? Herunder hvilke virkemidler har man til rådighed?
  • Hvordan definere vi den forandring, vi ønsker der skal finde sted?
  • Hvordan sikre vi at vi opnår de mål, vi har stillet til forandringen?
  • Hvordan får vi involveret alle de interessenter der skal sikre at forandringen bliver implementeret og forankret i organisationen?
  • Hvordan kommunikerer vi forandringen ud til alle de forskellige interessenter?
  • Når forandringen er gennemført, hvilke konsekvenser har det for organisationen, økonomien, risikoen mv.?
  • Hvor forandringsparate er organisationen?

 

Alle spørgsmål bør behandles i forberedelsen af et projekt, men bliver typisk glemt eller ignoreret bevidst eller ubevidst.

 

Eksempel fra det virkelige liv 

I en større dansk bank blev jeg som konsulent ansat som projektchef for et større forandringsprojekt som gik ud på at opgradere et CRM-system fra en gammel version til en nyere version. I det her tilfælde var alle systemer selv lønsystemer integreret ind i løsningen, så konsekvensen af forandringen var massiv og involverede stort set hele organisationen.

 

Som altid var der et stort fokus på at komme i gang, så med hovedet under armen startede vi projektet op. Flere konsulenter blev ansat og eksperter fra produktsiden blev hyret ind til at forberede kravarbejdet.

 

Udfordring nr. 1

Som altid var der fra starten af flere udfordringer, og den første alvorlige jeg stødte på, var en manglende Business Case. Hele argumentet for projektet var ikke defineret, så min rolle som projektleder var i den grad besværliggjort, da projektet manglede mål og rammer. Sammen med nøglemedarbejdere i projektgruppen lavede jeg derfor et forslag til en business case som efterfølgende blev godkendt af styregruppen, hvilket gav os de nødvendige styringsredskaber.

 

 

Udfordring nr. 2

Projektet blev som ofte initieret fra IT, da det jo var et IT leveranceprojekt eller hvad? Efter en række af møder med styregruppedeltagerne og topledelsen blev man om sider enige om, at der var tale om et forandringsprojekt bestående af personer fra forretningen og IT, hvilket resulterede i, at jeg nu var projektchef for hele projektet med ressourcer fra hele organisationen forretning og IT. Projektteamet bestod af ca. 50 medarbejdere.

 

Udfordring nr. 3

Under den foreløbige planlægning blev jeg hurtigt klar over, at jeg som projektleder ikke havde nok viden eller ressourcer til at sikre en god implementering af forandringen. Da jeg første gang foreslog styregruppen at hyre specialister ind til formålet, var der et klart svar tilbage, at det måtte jo høre ind under jobbet som projektleder. Jeg lavede af samme grund en foreløbig plan på involvering, træning, system valg mv. og stod hurtigt klart, at vi ikke selv kunne håndtere opgaven internt. Med en ekstrabevilling i hånden godkendt af styregruppen gik vi i gang med at lede efter de rette konsulenter.

 

Dygtige forandringskonsulenter blev hyret ind ca. 1/3 inde i projektet. Et godt samarbejde mellem kravgruppen, projektgruppen og forandringskonsulenterne blev hurtigt etableret. Resultatet blev en professionel implementering af det nye CRM system, hvor der var forberedt træning i auditorium og online i perioden op til lancering. Det lykkedes at træne ca. 2.000 personer i en 3 ugers periode på mere end 8 forskellige lokationer globalt. Det gamle system blev taget ned om fredagen – weekenden gik med migrering af data – mandag morgen kl. 09:00 kørte hele virksomheden på det nye system. Hypercare funktioner var kørt i stilling til løsning af systemets begynderfejl i de første 10 uger.

Et godt råd herfra

Change management er en undervurderet disciplin som kræver at specialister i forandringsimplementeringer er involveret tidligt i projektet. Change Management Foundation giver den grundlæggende viden som er nødvendig for at arbejde med forandring på en professionel måde. Kurset kan i den grad være et ”wake up call” for alle projektledere der tror de kan det hele selv, og fejle.

 

Læs også hvordan et kursus i forandringsledelse kan hjælpe dig

 

 



Skriv et svar

Scroll Up